Méně sortimentu, vyšší marže. Nejtěžší rozhodnutí, které majitel pekárny málokdy udělá.

Sortimentní list, který nikdy nehubne

Pekárny mají tendenci sortiment přidávat. Sezónní speciál, nová surovina, návrh obchodního partnera, vlastní nápad. Jednou za čas někdo přijde s nápadem, aby se něco nového začalo péct. Skoro nikdy nikdo nepřijde s nápadem, aby se něco starého přestalo péct. A když přijde, obvykle to neprojde.

Důvod nikdy nebývá ekonomický. Důvod je vždycky stejný: „Co řekneme paní Vondráčkové, která si to vždycky kupuje?"

Výsledek je sortimentní list, který v průběhu let roste a roste, ale tržba s ním neroste úměrně. Většina nově přidaných položek nepřináší čistou tržbu navíc — odkrojí si kus tržby ostatních. A drží na okraji, kde stojí víc peněz, než vydělají.

Mýtus o široké nabídce

Lidé mají v hlavě představu, že nabídka přitahuje zákazníky. Když mám padesát druhů pečiva, je větší šance, že u mě každý něco najde. Z hlediska prvního dojmu je to možná pravda. Z hlediska marže to dost často neplatí.

Realita ve většině pekařských prodejen, se kterými mluvím, vypadá nějak takhle:

Malá část sortimentu dělá velkou většinu tržby. Rohlíky, běžný chleba, jeden nebo dva sladké hity, jeden „balík". Tyhle položky jsou stabilní, lidé je kupují bez přemýšlení, a marže na nich je často ta nejlepší v sortimentu (vysoká obrátka, předvídatelná spotřeba).
Střední pásmo (sezónní variace, jména koláčů, méně časté druhy chleba) tvoří „rozumnou" tržbu, ale na nižší marži: vyšší cena výroby, nižší obrátka, vyšší riziko přebytku.
Dolní pásmo (raritní speciály, prémiové položky, „máme to, protože to chtěli zákazníci před třemi lety") tvoří víc nákladů než tržeb. A přitom zabírá místo na pultě, čas přípravy, pozornost personálu i prostor v hlavě zákazníka.

Dolní pásmo je málokdo schopen identifikovat bez dat. Pocit říká „prodává se to", protože něco se vždycky prodá. Cifra řekne „prodává se jeden kus týdně".

Skryté náklady okrajových položek

Co dolní pásmo skutečně stojí, nikdy není vidět v ceně suroviny. Skutečné náklady jsou:

Drobný přebytek, který se opakuje tichou jednotnou kadencí. Den co den, položku po položce.
Komplikace přípravy. Recept v hlavě pekaře. Jiný typ těsta. Jiný harmonogram. Jiný pomocný materiál.
Zácvik nového člověka. „Tohle se peče jen ve čtvrtek, pozor." Každá taková výjimka znamená trénink navíc, riziko chyby navíc, rotaci pomalejší.
Komunikace s dodavateli ingrediencí. Speciální surovina znamená speciální vztah, speciální fakturu, speciální disciplínu.
Mentální zátěž majitele. Každá položka, kterou v hlavě nesete, vám ubírá pozornost od těch, na kterých vyděláváte.

Vezměte si jednu prémiovou položku, která se prodává dva kusy denně, ale vyžaduje dvojí přípravu a vlastní dodavatele. Spočítejte čistou tržbu za rok. Pak spočítejte čas (váš i pekařův) a peníze (na materiál, který se zkazil), který tato položka rok stojí. Hodně často zjistíte, že na nule nejste — jste pod ní.

Co se stane, když to vyhodíte

Hypotéza, kterou stojí za to vyzkoušet: když vyhodíte slabé položky, tržba klesne nepatrně, nebo vůbec.

Důvod: kupní záměr zákazníka se přesune. Pokud chtěl „něco sladkého" a vy už nenabízíte šestou variantu koláče, ale ostatních pět ano — koupí jeden z nich. Pokud chtěl konkrétně tu šestou (drobné publikum), může odejít — ale to je číselně malý podíl.

Co naopak klesne výrazně, je:

Materiálová ztráta (méně přebytků na okrajových položkách)
Komplexita ranní přípravy (méně kroků, méně časového skluzu)
Riziko vyprodání hlavního sortimentu (pekař se tolik nerozhazuje)
Náklady na zácvik a komunikaci s dodavateli

A co vyroste:

Marže (hlavní položky jsou ziskovější, je na nich víc péče)
Konzistence kvality (méně rotace, víc cviku na zbytku)
Klid v provozu

„Ale paní Vondráčková…"

Ano, někteří zákazníci se naštvou. Někteří odejdou. Většina najde alternativu z vašeho sortimentu a vrátí se. Mlčící většina si toho vůbec nevšimne.

Emoce „nemůžu to vyhodit, protože paní Vondráčková" je nejdražší emoce v pekařství. A není to ona sama, kdo vás stojí peníze. Je to představa, že vás bude stát. Ta představa zabraňuje vidět, kolik vás reálně stojí šestá varianta koláče, kterou kupuje pár lidí týdně, oproti tomu, kolik byste vydělal na prvních pěti, kdyby jejich kvalita šla nahoru.

Když budete vědět, že ta představa je obvykle silnější než realita, dovolíte si víc.

Jak najít kandidáty na vyhození

Nejlevnější analýza, kterou můžete udělat dnes:

Vytáhněte si tržby per artikl za posledních 12 týdnů. Pokud z pokladny nedostanete, je to první problém — bez tohohle se nedá rozhodovat strategicky o ničem.
Seřaďte sestupně podle obratu. Najděte přirozený přelom, kde obrat klesá výrazně. To je vaše hranice mezi „hlavní" a „okrajový" sortiment.
Z okrajových odfiltrujte sezónní položky mimo sezónu (vánoční pečivo v dubnu nepočítejte do statistiky).
Z toho, co zbude, najděte ty s nejvyšším poměrem přebytky / objednáno. Tohle jsou kandidáti.

Tohle není seznam k vyhození. Je to seznam k debatě: proč to ještě máme? Pokud na to nikdo neumí dobře odpovědět („je to tradice", „dělalo se to vždycky", „paní Vondráčková"), je to silný kandidát.

Co s tím dělá OrditO

Tahle část je možná překvapivá: OrditO sortimentní rozhodnutí nedělá. Sortiment je strategie. Strategii si majitel musí udělat sám.

Co OrditO umí, je dát mu k tomu rozhodnutí lepší data. Per artikl, per den v týdnu, per měsíc, per sezóna. S poměrem objednáno / prodáno / přebytky. S grafem trendu napříč týdny. Bez nutnosti dělat o víkendu pivot tabulky v Excelu.

Pokud máte data, rozhodnutí je o moc snazší. Pokud nemáte, rozhodnutí stojí na pocitech — a paní Vondráčková vyhrává téměř vždy.

Časté otázky

„Co když máme regionální specialitu, na kterou jsme známí?" Neházejte ji ven, i kdyby byla v dolním pásmu obratu. Brand důvod (proč si vás lidé pamatují, proč k vám jezdí z dvaceti kilometrů) je platný obchodní důvod. Ale zvědomte si, že ji držíte z brand důvodu, ne z obratového. Pak ji můžete cíleně propagovat — na pultě, v komunikaci, v cenotvorbě — místo aby vás tiše stála peníze.

„Dodavatel říká, že nám sníží ceny ostatních produktů, když budeme brát i tu drobnou položku. Vyplatí se?" Spočítejte, jestli sleva za balík kryje ztrátu z drobné položky. Často ne. A pokud ano, je dohoda obvykle vyjednatelná i bez té položky — dodavatel obvykle nemá problém s konkrétní položkou, má problém s objemem. Nikdy nepokrývejte slabou položku slevou na dobré položce. Je to nezáměrná dotace špatného rozhodnutí.

„Jak často byste tu analýzu doporučil dělat?" Jednou ročně, ideálně po sezónních špičkách. Nesprintujte to měsíčně — sortimentní rozhodnutí potřebují klid a perspektivu. Jednou ročně si na to vyhraďte hodinu, projděte seznam a buďte připraveni jednu nebo dvě položky pohřbít. Po pěti letech budete mít zdravější sortiment a podstatně zdravější marži.

„A co kdyby nám konkurence ten sortiment nabízela?" Možná ano. Ale konkurence pravděpodobně má ten samý problém — taky jí to roste roky. Otázka není, jestli máte víc položek než ona. Otázka je, jestli položky, které máte, vydělávají. To je velmi často závod, který se vyhrává soustředěním, ne šíří.

Co dělat dnes

Nemusíte nic vyhazovat. Stačí dvě věci:

Vytáhněte si tržby per artikl za posledních 12 týdnů z pokladny a podívejte se. Často je samo to první otevření Excelu aha-momentem — uvidíte distribuci, kterou jste tušil, ale neviděl černé na bílém.
Přestaňte přidávat nové položky bez otázky: co bych za tu novou musel vyhodit?

To je samo o sobě obrovský posun. Sortiment, který přestává automaticky růst, je sortiment, který za pět let bude menší, ostřejší a ziskovější než dnes.

A paní Vondráčková? Pravděpodobně si bude kupovat něco jiného. Pravděpodobně bude pořád spokojená. A v devíti případech z deseti to vůbec nezaznamená.